Unternehmen sollen von Startups lernen, ihre Methoden und das Mindset übernehmen – ich habe aufgehört zu zählen, wie viele solcher Artikel ich im letzten Jahr gelesen habe. Wenn das bloß immer so einfach wäre. Erfahren Sie am Beispiel des Business Model Canvas, was bei der Umsetzung berücksichtigt werden soll. Aber vor allem, warum es sich nicht lohnt, eine Papierfabrik zu werden.

Klassische Business Pläne: Sind Sie eine Papierfabrik?

Der klassische Weg ein Geschäftsmodell zu entwickeln, ist nicht gut für die Umwelt: Es wird sinnfrei viel Papier produziert. Business Pläne sind Dokumente mit zahlreichen Seiten, die nichts anderes als eine Hypothesensammlung darstellen.
Persönlich finde ich es bemerkenswert, wie viel Arbeit in einen Business Plan investiert wird. Allen Beteiligten müsste klar sein, dass die reale Entwicklung des neuen Geschäfts anders sein wird als im ursprünglichen Business Plan. Hochkomplexe Kalkulationsmodelle werden erstellt, aber wer genau der Kunde ist, welchen Bedarf er hat und wie genau der Nutzen aussehen soll, fällt nicht selten sehr knapp aus.

In zwei Stunden zum Geschäftsmodell

Mit dem Business Model Canvas* entwickle ich mit einem Team erfahrungsgemäß in zwei Stunden die wesentlichen Aspekte eines Geschäftsmodells:

  • Die Kundensegmente, Ihre Bedürfnisse und das Wertangebot
  • Wesentliche notwendige Ressourcen, Prozesse und Partner, um das Wertangebot anzubieten
  • Wichtige Mechanismen der Kalkulation

Solche Workshops sind zudem sehr wichtig für das gemeinsame Verständnis. Außerdem wirken sie sich positiv auf das Teambuilding aus.

Startup-Methoden sind kein Selbstläufer

Bereits bei Startups ist der Einsatz eines Business Model Canvas und die darauf aufbauenden Lernzyklen kein Selbstläufer. Bei traditionellen Unternehmen ist die Herausforderung umso größer. Ich möchte Ihnen hier einige Aspekte skizzieren, die zur erfolgreichen Umsetzung beitragen können:

  1. Hierarchien bleiben draußen
    Bei einem Canvas-Workshop geht es um einen guten und sachlichen Austausch. Hier sollte auf Hierarchien keine Rücksicht genommen werden. In einem hierarchischen Unternehmen empfehle ich, vorbereitende Gespräche mit allen Beteiligten zu führen und als Moderator einzugreifen, wenn der Vorgesetzte sich ausschließlich aufgrund seiner Machtposition durchsetzen möchte.
  2. Lernzyklen sind eine Daueraufgabe
    Der Workshop ist erst der Anfang. Es geht darum, die Hypothesen zu validieren und zu verifizieren sowie das Geschäftsmodell weiterzuentwickeln. Das ist aus meiner Sicht der kritischste Punkt. Es ist in vielen traditionellen Unternehmen eher unüblich, in kurzen Zyklen eine Hypothese nach der anderen zu überprüfen und so echtes Wissen zu erzeugen. Dementsprechend ist es beim Team wichtig, dass es die Lernzyklen idealerweise autark durchführen kann. Alternativ sollten die Ressourcen für die Lernzyklen in den unterstützenden Bereichen gesichert sein. Wie der Ablauf der Lernzyklen stattfindet, muss definiert sein.
  3. Wir wissen, dass wir nichts wissen
    Um bereit zu sein, tatsächlich zu lernen, sollte ein Unternehmen akzeptieren, dass alles auf den Prüfstand muss, was nicht validiert und verifiziert ist. Das fällt traditionellen Unternehmen mit einer langjährigen Erfolgsgeschichte schwer. Noch schwerer wird es, wenn man viele Entscheidungen aus dem Bauch und nicht faktenbasiert trifft.
  4. Fehlerkultur darf keine Floskel sein
    Stellen Sie sich vor, Sie haben das erste Business Model Canvas erstellt. Dann ermitteln Sie in den ersten Tests, dass alles ganz anders ist. Wenn eine echte Lernkultur nicht vorhanden ist, werden Sie versuchen, die Testergebnisse schönzureden. Es herrscht die Angst, dass die Lernergebnisse negativ sanktioniert werden. Wichtig ist, dass Sie aus den Tests lernen und so kontinuierlich Ihr Geschäftsmodell verbessern.
  5. Fokus oder die Kunst des Nein-Sagens
    Bei fast allen Kunden habe ich es erlebt, dass man zu viele Projekte in der Pipeline hatte. Das erste, was in diesen Situationen entfällt, sind die Lernzyklen. Eine der wichtigsten Aufgaben eines Projektportfolios ist es daher, anhand von transparenten Kriterien die Anzahl der Projekte zu reduzieren und den Umfang der Projekte an den tatsächlichen Anforderungen auszurichten. Innerhalb eines Projekts geht es gleichermaßen darum, die wichtigsten Sachen zu tun und damit andere Sachen nicht zu tun.
  6. Erste Erfolge sind kein skalierbares Geschäftsmodell
    Ich habe erlebt, dass sobald die ersten Hypothesen erfolgreich bestätigt werden, Druck aus dem Vertrieb oder der Geschäftsführung kommt, um das Produkt gleich in den Massenmarkt auszurollen. In einem konkreten Fall gab es zwar Signale vom Markt, dass mit dem Produkt ein tatsächliches Kundenproblem adressiert wurde. Jedoch gab es noch nicht einmal Hypothesen, wie der Vertrieb und das Marketing funktionieren sollen. Was glauben Sie? War der Rollout erfolgreich?
  7. Pseudosicherheit ist keine Sicherheit
    Es ist in traditionellen Unternehmen geübte Praxis, dass man einen Plan erstellt und sich daran sklavisch orientiert, als wäre es die Abbildung der Realität. Diese Vorgehensweise stößt mit neuen – durch die Digitalisierung möglichen – Geschäftsmodellen an seine Grenzen. Es wird immer schwieriger, am Reißbrett etwas zu planen, das so tatsächlich eintrifft. Hier findet ein Paradigmenwechsel von Pseudosicherheit nach theoretischen Plänen zu einer agilen Vorgehensweise statt. Diese Veränderung erfolgt jedoch nicht über Nacht.
  8. Regeln, Vorschriften, Betriebsvereinbarungen
    Unternehmen können sehr komplexe interne Regelungen haben. Wenn diese Regelungen auf die Lernzyklen einen starken Einfluss haben, wird bereits ein einziger Lernzyklus sehr aufwändig. Ich würde mich sehr früh damit auseinandersetzen und ggfs. mit dem Betriebsrat einen gangbaren Weg finden, pragmatisch und schlank in der Lernphase arbeiten zu können.

Anpassungen für die Zukunft

Viele traditionelle Unternehmen haben in der Vergangenheit sehr gut funktioniert. Die Digitalisierung ermöglicht es, neue bisher undenkbare Geschäftsmodelle in einer nie dagewesenen Geschwindigkeit aufzusetzen. Das führt zu dramatischen Veränderungen in diesen Unternehmen. Das müssen wir immer vor Augen haben.
Wir können den Business Model Canvas als Synonym für viele Methoden nehmen, die bei Startups üblich sind, und für traditionelle Unternehmen Erfolg bringen können.
Die Umsetzung ist nicht 1 zu 1 möglich, da wir letztlich über einen Paradigmenwechsel und einen Kulturwandel bei traditionellen Unternehmen sprechen.

Beitrag in Netzwerken teilen

Apiarista